Nunca olvidaré mi primer encuentro con el empresario chino Zhang Ruimin hace casi 10 años.
Allí, en la sala de juntas de su empresa Haier, había un martillo dentro de una caja de cristal: un objeto que no suele encontrarse en un entorno corporativo.
Pero Zhang no es un presidente ejecutivo común, como confirmé en otra reunión uno o dos meses atrás en la sede de la compañía en la ciudad portuaria de Qingdao.
El martillo ahora se encuentra en un nuevo museo corporativo. Y aunque la historia ya se ha contado, continúa siendo una buena manera de entender la notable empresa que Zhang Ruimin ha creado durante los últimos 28 años.
La planta de refrigeradores Qingdao estaba a punto de quebrar cuando Zhang fue designado como su gerente a finales de 1984.
La producción en ese momento se encontraba en niveles muy bajos y no había dinero para pagarle al personal. Zhang pidió prestado a una cooperativa de trabajadores y se dedicó a evaluar lo que se podía hacer para mejorar el desastroso estado de la empresa a la que sus empleadores estatales lo habían enviado.
Los primeros avisos (que ahora se exhiben en el museo de la empresa) prohibían orinar y defecar en la fábrica.
Muy pronto Zhang debió enfrentar las quejas de los compradores de neveras. En respuesta, reunió a los trabajadores en un patio fuera de la planta y, delante de ellos, fueron destruidos 76 refrigeradores de baja calidad.
La reactivación de la planta inició con ese ataque de martillo simbólico. Y funcionó.
Mezcla cultural
Qingdao tiene vínculos históricos con Alemania. Es la sede de la cerveza Tsingtao -originalmente elaborada por expatriados alemanes- que ahora se vende en todo el mundo. Así que haciendo eco de su socio alemán Leibherr, el negocio de las neveras adoptó un nuevo nombre: Haier.
Entonces comenzó una notable expansión que la convirtió en una de las pocas marcas globales de China. Con 80.000 empleados en todo el mundo, Haier es hoy uno de los mayores fabricantes de electrodomésticos del mundo.
Y al escuchar a Zhang Ruimin hablando de lo que ha hecho, es que uno comienza a darse cuenta de que esta no es sólo una historia dramática acerca de un enfoque drástico para mejorar la calidad empresarial.
Usando una astuta mezcla del pensamiento gerencial occidental y las antiguas ideas orientales, Zhang ha creado una filosofía de gestión profunda y clarividente.
A primera vista, podría parecer una jerga de administradores de empresas, mezclada con Confucio, el taoísmo y el Arte de la Guerra de Sun Tzu. Pero en la realidad, Zhang ha desarrollado algunas poderosas ideas sobre las opciones de una empresa para evolucionar frente a los nuevos y enormes desafíos globales. Y todavía está desarrollándolas.
"Creo en conseguir lo mejor de ambos mundos, tanto de la cultura china como de Occidente", dice Zhang.
"Lo bueno de la cultura china es que asume que todo es un sistema completo: es el bosque y no sólo los árboles. Esto queda evidenciado en el enfoque de la medicina tradicional china y la medicina occidental, por ejemplo".
"La medicina occidental combate los síntomas, mientras que la medicina china tradicional trata todo el cuerpo de manera integral. La cultura occidental quiere cuantificarlo todo. Por eso también hemos adoptado algunos conceptos de gestión de Occidente".
"La semana pasada estuve hablando con un gurú estadounidense del mercadeo y me dijo: ‘Las buenas empresas satisfacen las demandas, las grandes empresas crean demandas’. Queremos ser una gran compañía".
Ganar-ganar
Zhang Ruimin analiza la evolución de sus ideas de gestión.
"En la década de los 80, aprendimos sobre todo de las empresas japonesas", dice. "En los 90, aprendimos de las compañías estadounidenses: la insistencia de General Electric en la calidad, por ejemplo.
"Pero ahora hemos incorporado muchas de esas mejores prácticas en la construcción de nuestro propio modelo de negocio innovador. Se llama el modelo ganar-ganar y alinea los objetivos de los empleados con las necesidades del usuario".
Así que, entre otras cosas, Haier está tratando de utilizar internet para poner a los clientes en contacto con las personas que fabrican las mercancías, y a los trabajadores en contacto con las personas que diseñan los productos. Pero hacer esto requiere de trabajo duro.
"Todavía estamos en un período de ensayo y error y aún estamos explorando nuevos modelos", dice Zhang. "En el pasado hemos tenido ejemplos a seguir, pero ahora estamos entrando en un territorio desconocido".
Zhang Ruimin lo ha calificado como "la gestión sin líderes", pues se supone que los trabajadores son dirigidos por quienes consumen los productos que ellos fabrican.
Y añade: "Lo más difícil es que en el pasado los empleados escucharon a sus jefes, pero ahora no tienen ningún jefe y tienen que escuchar a los usuarios".
Para conseguir que esto sea práctico, Haier ha segmentado su fuerza laboral de 80.000 empleados en cientos de microempresas internas, cada una con una cuenta de pérdidas y ganancias, incluso cuando sólo están suministrando a los clientes corporativos internos. A los empleados que tengan una buena idea se les alienta para que encuentren un equipo que la desarrolle y la vuelva realidad.
Otra llamativa innovación de Haier es la "gestión del bagre", que, en realidad, confirma que todavía hay líderes, incluso en una organización que supuestamente no los tiene.
Lo explica de esta manera: en el mar, un bagre solitario crea conmoción cuando nada cerca de otros grupos de peces. Los salmones, por ejemplo, se transportan vivos al mercado con un bagre en el tanque, con el fin de mantenerlos activos y animados.
Haier da a cada uno de sus muchos jefes de divisiones un administrador "bagre" que lo sigue y que esté listo para hacerse cargo si el hombre o la mujer a cargo tambalean. Si pasan tres meses y los objetivos no han sido alcanzados, los bagres deponen a los dirigentes.
Suena cruel, pero un gerente (de aparatos de aire acondicionado) con el que conversé piensa que es razonable e incluso estimulante. De lo que no está seguro es de si Zhang también tiene un bagre junto a él.
Altos estándares
Cuando Ruimin estaba ocupado conmocionando a Haier en las décadas de los 80 y 90, la gran revolución industrial de China estaba cambiando todo el panorama mundial.
El país se estaba convirtiendo en el centro de la producción industrial para el mundo. Pero la mayoría de las nuevas empresas chinas estaban fabricando cosas pedidas, ideadas y diseñadas por compañías occidentales. Ellos hacían los que otras personas les ordenaban.
Pero Haier quería exportar su propia mercancía, lo que significaba una filosofía muy distinta, aunque los refrigeradores y las lavadoras no representaban a la tecnología más avanzada. Otra cosa que llama la atención de la estrategia de exportación es que la empresa comenzó con los desarrollados y difíciles mercados occidentales de Alemania y Estados Unidos.
Zhang dice: "La mayoría de las empresas chinas elegirían el camino contrario, los mercados fáciles primero y luego los más difíciles. Muchas han comenzado con África y el sudeste asiático, por ejemplo, debido a que estos mercados tenían expectativas menores de calidad".
"Pero nosotros decidimos entrar en el mercado alemán, en primer lugar, y la gente pensaba que estábamos locos".
"Era un experimento. Dijimos: ‘Vamos a poner los productos alemanes junto a los de Haier y vamos a dejar que la gente descubra cuál es el peor…’ esperábamos que no fuésemos nosotros".
"Queríamos establecer altos estándares y por lo tanto nos obligaron a resolver todos los problemas hasta alcanzarlos".
"Los chinos dicen: ‘Si quieres jugar al ajedrez, tienes que jugar con el maestro’. Esa es la única manera de aprender".